Business as usual og skakbrættet med 63 felter – i et inside/outside perspektiv

Af Peter Wieth, cand.polit. og ekstern underviser på CBS

 

Indledning

”Business as usual!” Vi kender udtrykket, og vi bruger det og forstår konceptet, når det spiller godt. Og i mange situationer kan det hjælpe os til at spare tid og tankevirksomhed og ofte nå frem til en brugbar løsning på et problem eller en opgave, der ligner noget, vi kender. Det er trygt og nemt og fungerer også i samarbejde med andre mennesker, hvis bare de ser verden på samme måde.

Tænk eksempelvis på følgende situation: En velkendt arbejdsopgave eller en filosofiopgave til aflevering. Hmmm, ser spændende ud. Hvor lang tid har jeg? Hvad gør jeg? Den minder godt nok om …. Hvad gjorde jeg sidst? Og det virkede jo meget godt. Yes, jeg gør det samme igen. ”Business as usual!” Rammer bolden rent. Hurtigt og effektivt. Nemt. Hvad er problemet? Og en gruppe kan arbejde på samme måde.

Eller på denne: Skal vi gå ud? Hvorhen? Hvad med XX (ingen product placement i denne artikel, så XX kan indsættes efter eget valg)? Der var vi sidst (og gangen før, og gangen før …) og det var ret godt, så det bliver det naturligvis igen. Business as usual. Hurtig og nem beslutning i enighed og afsted. Og business as usual kan bruges overalt, på job, på studiet, i parforholdet, med venner.

Det er alt samen meget godt, men der er et trade-off. Prisen (læsere af Frank ville måske kalde det ”implicit costs”) for business as usual er, at man netop ved at bekende sig til vanetænkning og rutiner for at kunne agere hurtigt afskærer sig selv fra at kunne tænke og føle dybere ind i situationen og derved komme frem til et andet valg end ”business as usual”. Så hvad skal vi egentlig mene om business as usual, hvornår skal vi gøre det, og hvornår skal vi lade være? Det er omdrejningspunktet for denne artikel, der både indeholder konkrete eksempler og samtidig præsenterer en praktisk tilgang inspireret af et systemteoretisk inside/outside perspektiv, og naturligvis også ser på anvendelse i relation til økonomisk teori.

 

Et skakbræt med 63 felter – en logisk meta-opgave

Tænk over følgende opgave: Man tager et skakbræt, hvor det nederste højre hjørne er fjernet, så brættet har 63 felter, heraf 31 hvide og 32 sorte. Herefter får man stillet et ubegrænset antal dominobrikker til rådighed, som hver kan dække to sammenhængende felter, et hvidt og et sort, og den opgave at dække hele brættet med dominobrikker.

Et inside-perspektiv indebærer her, at man straks går i gang med at forsøge at dække brættet på forskellige måder – fra neden, fra oven, fra midten – og undervejs bliver mere og mere frustreret over, at det ikke lykkes. For at nå en, i hvert fald delvis, konklusion er det nødvendigt med et outside-perspektiv, hvor man rykker et niveau op og træder ud af situationen for i stedet at betragte den udefra, en såkaldt ”meta-tilgang” – og spørger sig selv ”Hvad er det egentlig, jeg har gang i?”

Så vil man sikkert nå frem til, at når hver brik dækker et hvidt og et sort felt, samtidig med at brættet ikke har lige mange felter af hver farve, vil der altid være et (sort) felt til overs. Opgaven er umiddelbart uløselig på sine egne præmisser. Men det opdager man først ved at skifte fra en vanebaseret, ”business as usual” tilgang (”Jeg løser opgaven”) til metaplanets (”Er det muligt at løse opgaven?).

Med denne erkendelse kan man enten lægge opgaven fra sig eller vælge at arbejde videre i outside-perspektivet. Har man eksempelvis forstået opgavens præmisser rigtigt? Må man klippe en dominobrik over, så det passer med det ulige antal felter, og/eller er der noget i vejen med at bruge 32 brikker, så det skæve bræt (samt yderligere et felt) er dækket? Her kan ”business as usual” være en blokade for at finde disse kreative løsninger. Det er jo ikke intellektuelt umuligt at finde dem, men måske man ”tror” eller ”formoder”, at de ikke er gyldige, fordi det ”plejer” ikke at være præmissen i lignende opgaver. Eller måske plejede brættet at have 64 felter, så den normale løsning virkede. En ting er sikkert: Business as usual virker ikke.

Og så det mikroøkonomiske nytteperspektiv: ”What’s in it for me?”. Med andre ord: Hvad får jeg ud af at løse opgaven? Er det besværet værd? Skal andre involveres, og gider jeg? Måske jeg hellere vil smide det skamferede skakbræt ud og komme videre med andre ting? Det er jo også relevante spørgsmål.

Jeg vil lige nævne, at fsva. angår kilder er grundideerne beskrevet i Douglas R. Hofstadters fantastiske mammutværk ”Gödel, Escher og Bach” fra 1979, som sammenholder og knytter bånd mellem matematikeren Gödel, grafikeren Escher og komponisten Bach bl.a. ved at analysere de matematiske, logiske og intuitive/kreative strukturer og mønstre i de tre kunstneres værker. Og så kommer Hofstadter i berøring med mange andre emner i denne analyse, herunder det omtalte systemteoretiske inside/outside perspektiv.

 

Skakbrættet med de 63 felter – en metafor med flere lag

Hvis nogen af læserne føler, at jeg skylder en forklaring på den mærkelige historie om et hærget skakbræt, så er jeg helt enig. Og forklaringen kommer her:

Skakbrættet illustrerer en gentagen hverdagssituation eller relation, som kan være et parforhold, en anden personlig relation eller en jobsituation. Der er så mange strukturelle fællestræk mellem de nævnte relationstyper, at metaforen er nogenlunde dækkende for alle tre, selvom der i praksis er forskelle mellem karakteren af de involverede følelser samt de konkrete aktiviteter i relationerne.

Opgaven illustrerer tilgangen i et rutinepræget forhold, hvor man har vænnet sig til, at ”brættet har 64 felter”, dominobrikkerne illustrerer den trivielle udfordring med at holde relationen kørende, og hvor ”business as usual” er den vanemæssige løsning på opgaven.

Det manglende felt illustrerer et eller andet, der ændrer sig i relationen. Ny chef eller ændrede arbejdsopgaver i en jobsituation eller et nyt behov hos en part i et forhold såsom pres på arbejdet/studiet, utilfredshed med status quo etc.

Hvis man så ikke er opmærksom på de ændrede forhold i relationen, vil man pludselig føle, at ”business as usual”, der plejede at virke, nu er som at banke hovedet ind i en mur – hvilket ikke er rart, med mindre man har en præference for det naturligvis (sorry, men det var tid til en mikro-joke). Og hvis mønsteret ikke brydes, ender man med at kaste med brikkerne, måske i hovedet på hinanden, og så er relationen på vej væk.

Nøglen til succes i situationen ligger i at erkende det nye billede og behovet for andre løsninger. Og også vigtigt at kommunikere dette til andre involverede, så de kan være med til at håndtere den nye situation. Og så den grundlæggende præmis, om ”Jeg” egentlig ønsker at bruge kræfter på løsningen. For kun hvis det er tilfældet, bliver det relevant, hvordan ”vi” kan finde den bedste løsning.

Hvis jeg fx får en ny chef, vil jeg overveje, hvad jeg selv kan gøre i min arbejdssituation og samtidig afklare, hvad vi forventer af hinanden. Så vi undgår et bræt med 63 felter. Eller jeg kan beslutte, at det er tid til at komme videre til et nyt job. I så fald er det et aktivt valg truffet også i meta-planet/outside perspektivet og ikke en, evt. utilsigtet, følge af, at jeg ikke var i stand til at revurdere situationen og bryde ”business as usual”.

Ting og præmisser kan altid ændre sig, det er et umiskendeligt vilkår i livet. Men det er altid bedre at være den der styrer og vælger ift. en ny situation frem for at lade den ny situation styre, måske ovenikøbet uden at forstå hvorfor. Her er bevidstheden om inside/outside Perspektivet et nyttigt personligt værktøj til at holde sig på den heldige side.

 

Finanskrisen – kan vi tro på traditionel makroteori?

Makroøkonomi omhandler samfundsøkonomien set oppefra, hvordan størrelser som rente, arbejdsløshed, BNP, offentligt og privat forbrug og investeringer finder ligevægt og udvikler sig, herunder som konsekvens af politik-tiltag. Lidt forenklet (måske meget forenklet) er mange makromodeller lineære i deres natur, og det betyder i praksis, at deres forudsigelseskraft bliver mere end tvivlsom, når der opstår ekstreme, ukendte situationer. Med andre ord er svaret på spørgsmålet et rungende måske, og i visse tilfælde nej.

Hvis f.eks. renten (hypotetisk eksempel, jeg kunne også have nævnt fx arbejdsløshed eller BNP-vækst) i en lang årrække ligger i intervallet 3-6% vil det ud fra historiske data og erfaringer være muligt at bygge en makromodel, som virker ret godt, så længe renten er mellem 3 og 6%. 3 og 6% er (stadig noget forenklet) yderpunkterne i erfaringsgrundlaget, hvor det er muligt at forudsige udviklingen i økonomien på et databaseret grundlag. Hvis renten så er 4%, fungerer modellen som en avanceret form for intrapolation (intra: inden for), hvor resultatet vil være 2/3 gange situationen ved 3% + 1/3 gange situationen ved 6%. Fordi 2/3 * 3 + 1/3 * 6 = 4. Business as usual… Og et nogenlunde fornuftigt resultat.

Hvis renten så pludselig bliver 9% anvendes extrapolation (extra: uden for). Man tager forskellen mellem de kendte resultater ved 3% og 6% og lægger denne forskel til resultatet ved 6%. Rationalet er, at bevægelsen fra 3 til 6% illustrerer effekten af en rentestigning på 3 procentpoint, og en yderligere stigning fra 6 til 9% er jo også en stigning på 3 procentpoint, så vi går implicit ud fra, at effekten er den samme. Den samme form for extrapolation anvendes, hvis renten skulle falde til 0%….. Intrapolation eller extrapolation –  business as usual… Not!

Problemet i praksis er naturligvis, at forudsigelserne ved extrapolation uden for erfaringsintervallet er højst usikre. Det er jo netop nyt område uden erfaring, så der er et meget svagere fundament for kvalificerede forudsigelser. Og når den internationale økonomi så udvikler sig så ekstremt, at flere nøgleparametre over længere tid falder langt uden for de hidtil kendte intervaller, giver det ingen mening fortsat at basere forventninger og forudsigelser på business-as-usual-modeller. Det betyder bestemt ikke, at makroteori er irrelevant. Tværtimod er det muligvis vigtigere og mere spændende end nogen sinde. Det er blot nødvendigt at tage teorien op på et metaplan og gentænke modelkonstruktioner, som bedre kan forudsige ekstreme situationer. En sådan udvikling er allerede i gang.

 

Finanskrisen – virker ”business as usual”?

Lad os betragte EU’s finansielle krav til medlemslandene om bl.a. gældsniveau samt årligt budgetunderskud, som hænger direkte sammen med de offentlige udgifter. I en normalsituation er disse krav formentlig ganske fornuftige og hensigtsmæssige mhp. at sikre solide økonomier i Euro-zonen, så intet land ”skejer ud” ved eksempelvis et meget højt offentligt udgiftsniveau, som alt andet lige ville kunne medvirke til at underminimere Euroen. Sparepolitik er god europæisk Latin, for sådan har det altid været. Business as usual!

Men en finanskrise, som efterhånden har varet en del år, er ikke en normalsituation. Og selvom vi – muligvis – er ved at komme på fode i Nordeuropa hænger Grækenland og andre dele af Sydeuropa stadig på den økonomiske kant. Og sparekravene er fortsat hellige.

Enhver må tage ansvar for sin egen situation, og jeg finder det usmageligt, når frustrerede græske demonstranter skyder skylden på Tyskland og fremstiller kansler Merkel i en nazistisk kontekst.

Men derfor kan det godt være, de har ret i et eller andet. De ikke kun sydeuropæere, som argumenterer for, at ”business as usual” ikke længere virker, at ingen kan spare sig ud af krisen, og at der må noget andet til. Måske sprænge rammerne endnu mere for at starte en positiv spiral. Ligesom i action-film, hvor bilen nærmer sig afgrunden, og hvor bedste løsning er at træde speederen i bund for at opnå acceleration og fart nok til at komme væk eller over i stedet for, rutinemæssigt, at beholde foden på bremsen, selvom det er for sent .. bare fordi man ikke kan finde på andet. Måske den økonomiske speeder skulle sættes for fuld kraft, selvfølelig afbalanceret med rimelige økonomiske reformer, men på en måde som giver håb. Jeg ved ikke, om det vil virke. Men jeg, og mange andre, kan se hvad der ikke virker, nemlig ”business as usual” i traditionelle makroøkonomiske modeller og de tilhørende økonomiske politikanbefalinger i EU.

 

Kan vi fortsat tro på Mikroøkonomisk teori? – og lidt om Kahnemann

Svaret på det første spørgsmål er ja, og der var vel ingen, som seriøst havde forventet et andet svar. Hvor makroteori rystes af en empirisk udvikling, som ingen (og det er netop pointen) kunne have forudset, lever traditionel mikroteori videre nogenlunde uforstyrret. Der sker spændende udviklinger i den videre anvendelse, eksempelvis inden for behavioural economics. Og det klassiske rationalitetsbegreb, som flere af os kender fra Frank, bliver voldsomt, men konstruktivt, udfordret i nobelpristageren Daniel Kahnemann’s bestseller, ”Thinking, Fast and Slow”.

I samme bog beskriver Kahnemann, hvordan valg og løsninger typisk kan træffes ved to forskellige tankespor. Et hurtigt (fast), hvor hjernen søger en umiddelbar parallel til et kendt problem, og hvordan dette ofte kan føre til fejlslutninger, som kunne have være undgået ved at tage det langsomme (slow) spor, hvor man giver sig tid til at analysere problemet ordentligt og finde det rigtige svar.

Pointen er, at Hjernen er doven. På samme måde, som hulemennesket var tilfreds med at kunne skaffe sig føde på den hurtigste og nemmeste måde med det mindst mulige besvær involveret, vil hjernen ofte springe over, hvor gærdet er lavest (hvilket i øvrigt kun er dumt, hvis det er det forkerte sted at springe over) i jagten på et svar. Men hvor en hjort var en hjort i stenalderen, og det var ligegyldigt hvilken hjort det var, så længe man bare fangede én, så er et svar ikke bare et svar, det skal helst være et rigtigt svar.

Fast og slow er ikke det samme som inside/outside , men parallellen er tydelig. Fast thinking er en parallel til automatisk business as usual, mens slow thinking repræsenterer en tænke-et-niveau-dybere-over-tingene tilgang, som skal tilvælges aktivt. Forskellen ligger i, at fast/slow thinking begge er metoder til problemløsning og valg med en relativ kort tidshorisont, mens et outside perspektiv repræsenterer den lejlighedsvise refleksion over et tema, hvor inside perspektiv ellers er normen.

 

”Business as usual”? – Afrunding

Hvad så? I mange tilfælde virker ”business as usual” rigtig fint og gør det muligt for os hurtigt at træffe de rigtige valg og finde de rigtige løsninger ved at drage paralleller til lignende, kendte situationer, og gøre det, vi ”plejer”, som virkede sidst. Men indimellem vil business as usual være utilstrækkeligt til at respondere til ny situation, og tingene kan gå afgørende galt, hvis vi bevidstløst fremturer med ”plejer”.

Kunsten ligger i en hensigtsmæssig anvendelse af inside/outside-perspektivet. Et første skridt er, hvis tingene går skævt, at skifte til outside-perspektiv for at kunne vurdere, om situationen har ændret sig (om skakbrættet har mistet et felt for nu at blive i metaforen). Endnu bedre er det selv at skifte til outside-perspektiv en gang imellem og se på vigtige relationer (job eller andre) oven fra. Overveje, om noget ændrer sig, om skakbrættet er ved at få 63 felter så at sige. Selvchecke om der er noget i jobbet/opgaverutinen/relationen, der kunne være anderledes. Om ”business as usual” er godt nok, eller om der er behov for nye impulser.

Det betyder ikke, at man hele tiden skal gå og tvivle. Tværtimod. Det meste af tiden kan man fastholde et inside-perspektiv, hvor man kaster sig ind i det og prøver at gøre sit bedste i jobbet eller relationen ud fra en fuld ”business as usual” tilgang. Og så bare lejlighedsvis, en gang imellem, hæver sig et metaniveau op og lige mærker og tænker efter, om det egentlig er det rigtige.

En sidste subtil krølle for filosofiske feinschmeckere er den, at hvis man gør det til en fast rutine at bryde vanetænkningen, så er det jo også en form for ”business as usual”, blot et niveau højere oppe i meta-hierarkiet. Dette er en pointe fra Hofstadter, som han præsenterer med paralleller til både zen og systemteori. Spændende, og absolut værd at fortælle mere om i et inside-Perspektiv, men et outside-perspektiv fortæller mig, at det må blive en anden gang… ”Business as usual”? Only sometimes. And sometimes not!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *